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- El debate de las
ayudas
A la hora de formar un consorcio,
existe una serie de conceptos básicos que deben tenerse muy en cuenta
desde el principio por parte de los posibles socios.
Javier
Landa, consejero delegado de
Enter, los sistematiza de una forma muy
clara:
- “los objetivos que se marquen han de estar muy bien
definidos;
- la
consecución de estos objetivos exige normalmente más tiempo del
inicialmente previsto;
- un
consorcio exige capacidad de negociación y pacto con los demás
miembros, y este proceso es, además, continuo;
- el
consorcio debe tener capacidad de adaptación a las circunstancias del
mercado”.
- Factores para el éxito
Existe una serie de factores que,
a priori, permite valorar las posibilidades de éxito de un
consorcio.
- La
similitud de tamaño, capacidad económica y experiencia
internacional de las empresas miembro.
- La
complementariedad entre sí de los productos, aunque puede no darse en
todos los sectores de producción. Por ello, si los productos fueran
directamente competidores, habría que establecer acuerdos
explícitos para el reparto de pedidos.
- A este
respecto, José Gualde, director gerente de
Difrusa, afirma que para ellos “disponer
de dos opciones de proveedores por artículo permite completar los
posibles fallos semanales que pueda tener uno u otro socio”.
- Una
oferta homogénea en calidad, prestación de servicios y cantidad
disponible para comercializar a través del consorcio.
- Disponibilidad para hacer una inversión de capital inicial y
aportar una cuotas de mantenimiento.
- Participación en la búsqueda de un gerente consensuado
por todos los socios, buen negociador y con experiencia comercial en mercados
exteriores.
- Voluntad de cooperación, dedicando el tiempo y apoyo necesarios
al promotor y al gerente.
- Evidentes ventajas
Mercedes Segura, directora de
marketing del
Grupo Pi, afirma: “Les ofrecemos una
gran variedad de catálogo; un sistema de gestión más
eficaz y seguro, con un único contacto que centraliza todas las
demandas”.
Por su
parte, Luis Pozo, gerente de
Conexcal, destaca que “la
división de gastos entre las distintas empresas que participan supone un
evidente ahorro de costes; especialmente en el caso de empresas que comienzan
su aventura exportadora, el disponer individualmente de un profesional
(gerente) con amplia experiencia en los mercados internacionales
supondría un coste muy elevado”.
Para
José Gualde, de Difrusa, “el consorcio de exportación busca
una estabilidad en el suministro y en la gama de productos”.
Por lo
que se refiere al tamaño de las empresas participantes en un consorcio,
Rémi Brest, gerente de
Artextil, piensa que “esta figura es una
buena solución sobre todo para las pequeñas empresas, que muchas
veces no disponen de medios para lanzarse por su cuenta a los mercados
exteriores”.
Javier
Landa, de Enter, sin negar esta afirmación, cree que “el consorcio
es probablemente tan útil o más para las medianas empresas. Lo
que ocurre es que éstas quizá demandan al consorcio un tipo de
servicios distintos de los que persigue una
pyme”.
- Pero también hay dificultades
Al entrar en consorcio, las
empresas pierden una parte de su libertad individual.
Luis
Pozo, de Conexcal, lo ve así: “el consorcio tiene que unificar las
estrategias comerciales de cada socio, que a veces difieren, en una sola, lo
que puede resultar muy complicado.” Por ese motivo señala que
“el número ideal de socios, al menos al principio, debe ser de tres
o cuatro”.
Finalmente, uno de los aspectos que subrayan los expertos tiene que
ver con la propia desconfianza entre los miembros del grupo.
- La figura clave del gerente
Para soslayar muchas de las
dificultades expuestas, la figura del gerente resulta clave.
Lluis
Renart, profesor del IESE y experto estudioso de los consorcios de
exportación, siempre ha sostenido que “una de sus cualidades
principales deberá consistir en ser un buen político, haciendo un
papel constante de mediador. Deberá esforzarse en conseguir pedidos para
todos los socios-fabricantes de forma equilibrada, con el fin de evitar
acusaciones de favoritismo así como las posibles bajas prematuras de
socios”. También “debe ayudar a los socios a modificar, si es
preciso, su oferta para hacerla más atractiva y
exportable”.
Uno de
los consorcios consultados por nuestra revista destaca la importancia de una
atinada selección del gerente: “A nuestro grupo se incorporó
una persona que permaneció unos meses en la gerencia, pero que
resultó no ser la más adecuada, por lo que nos vimos obligados a
prescindir de ella. Como ocurrió en los albores de la actividad del
consorcio, la fallida elección supuso la pérdida de un año
de subvenciones por parte del ICEX, y la paralización de la actividad de
la sociedad. El desánimo comenzó a cundir y el consorcio se
tambaleó. Tras la negativa experiencia, se decidió realizar otro
proceso de selección, esta vez con mucho más
cuidado”.
- Continuidad o disolución
Dos son las corrientes de
opinión acerca de la finalidad última de los consorcios de
exportación, ambas bien definidas por el profesor
Renart:
- En
tanto que escuela de aprendizaje, sería un instrumento transitorio, y
condenado a disolverse en tres-cinco años, tan pronto como los socios
fueran capaces de exportar de forma independiente y por sí
mismos.
- Como
instrumento destinado a lograr objetivos ambiciosos “un consorcio con una
correcta gestación al principio y bien dirigido después puede
tener una duración indefinida.”
El
consejero delegado de Enter, Javier Landa, participa de las dos corrientes de
opinión. Señala que, si transcurrida la primera fase, aparecen
nuevas oportunidades en los mercados y el consorcio encuentra otras vías
de permanencia, entonces puede sobrevivir desempeñando funciones
quizá distintas a las que inicialmente se plantearon.
Paradójicamente, Landa destaca que, si bien entre los motivos
de abandono del consorcio por parte de una empresa se encuentran, como es
lógico, unas ventas por debajo de las expectativas, otra de las razones
puede ser justamente la contraria, es decir, el éxito. En ocasiones,
“las empresas medianas, tras adquirir una determinada penetración
en el mercado objetivo, desean desarrollar su propia estrategia y, a veces, el
ritmo del consorcio puede no coincidir con el suyo”.
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